Teniendo en cuenta las cuatro teorias adminitrativas nos podemos dar cuenta que en la actualidad  aun utilizan las metodologias que vemos en estas y que realmente son herramientas para el buen funcionamiento y organizacion de la Empresa de hoy. 

LAS PRINCIPALES TEORIAS DE LA ADMINISTRACION

FAYOL - TEORIA CLASICA

Domingo 26 de febrero de 2012 (Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860.




Concepto de la Administraciòn segùn Fayol.


Planear
Organizar
Dirigir
Coordinar
Controlar

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo.

Division de las empresas
Fundador de la Teoria Clasica
Estructura Organizacional
Proceso Administrativo

Organizaciòn Formal: Se basa en la division del trabajo racional
Organizaciòn Informal: Relaciones que surgen dentro de la Empresa

14 Principios de la Administraciòn.

Division del trabajo
Autoridad y Responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de direcciòn
Subordinaciòn de los intereses individuales a los generales
Remuneraciòn de Personal
Centralizaciòn
Cadena Escalar
Orden
Equidad
Estabilidad del personal
Iniciativa
Espiritu del Equipo

Segùn Fayol estos 14 principios deberian ser aplicados en todas las empresas para lograr altos ìndices de eficiencia.

Caracteristicas del Administrador.

Salud y vigor fìsico
Inteligencia y valor intelectual
Cualidades Morales
Cultura
Conocimientos Administrativos
Conocimientos de las operaciones de la Empresa

Principales Seguidores de Fayol:

James D. Mooney (1861 - 1921)
Lyndall F. Urwick ( 1891 - 1983)
Luther Gulick ( 1865- 1918)
Henry Niles ( 1943 - xxxx)
Leonard White ( 1891 - 1958)

Estos seguidores de Fayol son conocidos por los aportes hechos a la administraciòn , todos Burgueses de clase Alta, Ingenieros, con el mismo de fin de aportar sus conocimientos a la Administraciòn.

Critica del Enfoque:

Enfoque simplificado de la Organizaciòn Formal: La simple apliaciòn de los principios, permite que una organizaciòn alcance la eficiencia. No tiene en cuenta aspectos sicològicos y sociales.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÒN
Divisiòn del Trabajo
Especializaciòn
Unidad de Mando   ------------Organizaciòn formal  ---------- EFICIENCIA MAXÌMA
Amplìtud de Control

ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIÒN
Sòlo se preocupo  por la organizaciòn formal , descuidando la informal ( Taylor = Fayol)

ENFOQUE SISTEMA CERRADO

Organizaciòn Lineal, Funcional:
Lineal: Es un tipo de organizaciòn que cuenta con una estructura sencilla, basada en la jerarquia de los antiguos ejercitos.

Funcional: Son diviones departamentales por gerencias encargadas de realizar trabajos especializados .

Linea Staff y Comites:
Linea Staff: Principo Escalar , Asesoria, Servicio, Consejos, Recomendaciones, Consultoria.
Fayol se intereso por la Organizaciòn lìneal basado en los principios de : Unidad de mando - Unidad de direcciòn - Centralizaciòn de la autoridad - Jerarquia o cadena escalar.

Comite: Grupo de personas a las que se les comisiona un asunto, grupo conformado entre 4 a 15  personas.

Estudia a la organizaciòn como un sistema  compuesto de pocas variables , perfectamente conocidas y previsibles , manejado a travès de los principios generales.   

TAYLOR - TEORIA CIENTIFICA

(20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica.


Investigaciones y ambiente industrial en su epoca:


Taylor se preocupó por crear un sistema de producción basado en la intensificación del ritmo de trabajo, en la búsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel mas amplio, por destacar la enorme pérdida que su país venía sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros en casi todos los actos diarios.


También aseguraba que las industrias de su época padecían de varios males que podrían agruparse en tres factores:


Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la producción a casi un tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios.


Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.


Faltas de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.


Dentro de la holgazanería cabe recordar que existen tres causas determinadas del ocio en el trabajo:

• El error difundido entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la máquina causara el desempleo de una gran masa de obreros.
• El sistema deficiente de la administración, comúnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger aún más sus intereses.
• Los métodos empíricos ineficientes, utilizados generalmente en las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo. 

Principios de la administración cientifica:

•  Organización del Trabajo
•  Selección y entrenamiento del trabajador
•  Cooperación y remuneración por rendimiento individual 
•  Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo.

Seguidores:

Henry Lourense (1.861 - 1.919)
Frank Buncker Gilberth (1.868 - 1.924)
Harrintong Emerson (1.853 - 1.931)
Henry Ford (1.863 - 1.947)


Caracteristicas Administración Cientifica:

• Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
• Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados.
• Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.
• Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.
• Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.

Critica de la Adminisración Cientifica:

TEORIA NEOCLASICA (1.925 - 1.946)



 Formada por los continuadores de los clasicos de la administración TAYLOR y FAYOL.

 Neoclasica de Administración Industrial (seguidores de Taylor)

 Neoclasica de Dirección y Administración (seguidores de Fayol)

Se centro en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a través de técnicas completamente o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento.

Caracteristicas:

• Mayor automatización en sus procesos productivos.
• Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción.
• Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.
• Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal.

Con estas caracteristicas no variaron otras desde el momento desde el momento en que Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son:

• La busqueda constante de la máxima eficiencia fabril.
• Una rigida estructura de dirección.

Los autores de ésta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades:

• Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos.
• Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos.
• Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones.
• Formulación de principios de estructura y control que posibiliten la dirección de las organizaciones.
• Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender los múltiples fines organizacionales.

Metodología desarrollada por los Neoclásicos:

Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios tratando de lograr una aplicación al real problema de las organizaciones.

Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):

• Planificación
• Organización
• Formación del plantel
• Dirección
• Coordinación
• Rendición de cuentas
• Confección de presupuesto.

Con las iniciales de éstos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual denomina su modelo de administración.

William Newman agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol, a la que llama

Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas.

 

PRINCIPIOS MAS IMPORTANTES

• Unidad de mando y Especialización
• Autoridad y Responsabilidad
• Autoridad de Línea y Estado Mayor (estado mayo especial y estado mayor general)
• Alcance del Control

MODELO ACME: El Organigrama y la Estructura Formal de la Organización

El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones:

• Producción
• Comercialización
• Finanzas y control
• Investigación y desarrollo
• Administración de personal
• Relaciones Externas
• Secretaría y Legales

Con éste modelo se trata de establecer un organigrama estándar para todo tipo de organizaciones y se sigue utilizando hoy en día.

CONCLUSIONES

• Fueron continuadores de los clásicos. No realizaron aportes sustanciales.
• Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta.
• Fueron modelos mecanicistas y estáticos.
• Su falta de rigor científico los obligó a apoyarse en los principios de la administración, los cuales carecen del aspecto más importante de la tarea científica: lograr descripciones y explicaciones del fenómeno.
• Las técnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero presentan falencias estructurales que obligan a un análisis de aplicación y por lo tanto son poco seguras y prácticas.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne.Fue básicamente un movimiento y de oposición a la teoría clásica de la administración.

Caracteristicas

• Estudia la organización como grupos de personas.
• Hace énfasis en las personas.
• Se inspira en sistemas de psicología.
• Delegación plena de autoridad.
• Autonomía del trabajador.
• Confianza y apertura
• Enfasis en las relaciones humanas entre los empleados
• Confianza en las personas
• Dinámica grupal o interpersonal.

APORTES

Es sobre todo conocido por sus estudios de organización del comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de la lógica del sentimiento de los trabajadores y la lógica del coste y la eficiencia de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organiaaciones.

Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto, tendrían un efecto dramático en el pensamiento administrativo.

La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción de la jornada de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad.

Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores responsables.



TEORIA ESTRUCTURALISTICA

 (KART MARX)

  



La teoría estructuralista significa un desdoblamiento de la teoría de la burocracia y una ligera aproximación a la teoría de las relaciones humanas; representa una visión crítica de la organización formal.

Orígenes de la teoría estructuralista

1. La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas hizo necesaria una posición mas amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.

2. La necesidad de visualizar “la organización como una unidad social grande y compleja, en donde interactúan los grupos sociales” que comparten algunos de los objetivos de la organización (como la viabilidad económica de la organización), pero que pueden volverse incompatibles con otros (como la forma de distribuir las utilidades de la organización.)

3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofía, en psicología, en la antropología, en las matemáticas, etc. En la teoría administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenológico y el dialéctico.

El principal representante del dialéctico es Kart Marx (quien asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialéctica, ganan autonomía unas sobre las otras, manteniendo la integración y la totalidad sin hacer suma o reunión entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas) y Mas Weber ( fenomenológico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta función bajo una cierta relación, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e íntegramente la diversidad y la variación del fenómeno real).

4. nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguos. Realcito en los principios de la historia concebía el “logos” como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible.

5. estructura es el conjunto formal de dos o mas elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con la interacción de uno de sus elementos o relaciones.

El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relación de las partes en la constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es más grande que la sencilla suma de sus partes son las características básicas del estructuralismo.

La teoría estructuralista esta representada por grandes figuras de la administración: James D. Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A. Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet.

Una sociedad de organizaciones.

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas características de personalidad. Esas características permiten la participación simultánea de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempeña variados papeles. El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales.

Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que son:

1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituían la base única de subsistencia de la humanidad.

2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de organización de la sociedad.

3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformándose en uno de los factores básicos de la vida social.

4. Etapa de la organización. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organización.

El predominio de la organización revelo su carácter independiente en relación con la naturaleza, el trabajo y el capital, usándolos para alcanzar sus objetivos.

Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los emperadores de la antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el ejército y otros desarrollaron formas de organizaciones.

La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrialización, son estas:

1. El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del espíritu religioso.

2. El liberalismo económico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.

3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por el camino del máximo desarrollo posible.

4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.

Cada una de esas cuatro etapas revela características políticas y filosóficas relevantes. Etzioni visualiza una revolución de la organización con nuevas formas sociales que emergen mientras las antiguas modifican sus formas y alteran sus funciones adquiriendo nuevos significados.

La aparición de organizaciones complejas en todos los aspectos de la actividad humana no se separa de otros cambios sociales: ellas forman parte integrante y fundamental de la sociedad moderna.

Las organizaciones:

Las organizaciones constituyen la forma dominante de institución de la sociedad moderna: son la manifestación de una sociedad altamente especializada e Inés dependiente que se caracteriza por un creciente padrón de vida.

Cada organización esta limitada por recursos escasos y por esta razón no puede sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen: punto de origen del problema al determinar la mejor distribución de recursos. La eficiencia se obtiene cuando una organización aplica recursos en aquella alternativa que produce mejores resultados.

La organización formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana, sacar ventajas de los beneficios de la especialización, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementación de las dediciones tomadas. Ese esquema intenta regular la conducta humana para el alcance de los objetivos de forma eficiente, esto hace de la organización formal la única entre las instituciones de la sociedad moderna digna de estudio especial.

El hombre organizacional.

La teoría estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que desempeña diferente funciones o papeles en varias organizaciones. Las características que adelante definiremos no siempre se exigen en su más alto nivel dentro de las organizaciones sino dentro de composiciones y combinaciones que varían de acuerdo con la organización y con el cargo ocupado.

El hombre moderno:

O sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las organizaciones necesita tener las siguientes características de la personalidad:

1. flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, axial como la diversidad de los papeles desempeñados en las diversas organizaciones.

2. tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediación se hace mediante métodos racionales.

3. capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de la organización en detrimento de las preferencias y vocaciones personales.

4. permanente deseo de realización, para garantizar la conformidad y la cooperación con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organización, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales.

Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus objetivos. Dentro de la organización social las personas ocupan ciertos papeles.

Análisis de las organizaciones:

Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un análisis organizacional mas amplio que cualquier otra teoría clásica y la de las relaciones humanas, basándose también en la teoría de la burocracia axial, el análisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de un enfoque múltiple que toma en cuenta simultáneamente los fundamentos de la teoría clásica, de la teoría de las relaciones humanas y de la teoría de la burocracia.

Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista involucra:

- Tanto la organización formal como la organización informal.

- Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simbólicas.

- Todos los diferentes tipos de organizaciones.

- El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional.

2. El enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales.

Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clásica y de las relaciones humanas.

El significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en los símbolos de posición es importante en la vida de cualquier organización.

3. El enfoque múltiple: los diferentes enfoques de la organización.

Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse según dos diferentes concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural.

4. El enfoque múltiple: diferentes niveles de la organización.

Las organizaciones se caracterizan por una jerarquía de autoridad, es decir, por la diferenciación de poder.

Así las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se presenta a continuación:

a) Nivel institucional: es el nivel organizacional más elevado compuesto de los dirigentes o de altos empleados.

b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel técnico cuidando de la relación y la integración de dos niveles, el nivel gerencial detalla los problemas de la captación de los recursos necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes de la organización y de la distribución y colocación de los productos y servicios de la organización.

c) Nivel técnico es el nivel mas bajo de la organización. también denominado nivel operacional es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las técnicas se aplican.

5. Enfoque múltiple: la diversidad de las organizaciones.

El enfoque estructuralista amplio el campo del análisis de la organización con la finalidad de incluir otros tipos diferentes de organizaciones además de las fábricas: organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas, empresas de los más diversos tipos.

6. Enfoque múltiple: Análisis interorganizacional.

Todas las teorías administrativas se preocuparon con fenómenos que ocurren dentro de la organización además del análisis interno de las organizaciones, los estructuralistas inauguraron la preocupación con el análisis interorganizacional. El análisis de la conducta interorganizacional se hizo significativo a partir de la creciente complejidad ambiental y de la interdependencia. La relación entre la organización y su ambiente revela el grado de dependencia de la organización respecto a los eventos externos.

Tipologias de las organizaciones:

No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre si y presentan enorme variabilidad.

Objetivos organizacionales.

Un objetivo organizacional es una situación deseada que la organización intenta alcanzar. Es una imagen que la organización pretende para su futuro.

 

ENFOQUE SISTEMATICO

(Ludwing Von Bertalanffy)

Concepto de Sistemas

Un sistema se define como un conjunto de elementos íntimamente relacionados para un fin determinado o como un conjunto o combinación de elementos o partes que forman un todo unitario y complejo.

Concepto de Teoría General de Sistemas (TGS)

Estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento que se interrelacionan y afectan mutuamente.

Origen:

La teoría moderna de sistemas se desarrolló gracias a Ludwing Von Bertalanffy. Kenneth Boulding en 1945, escribió un artículo que tituló la "Teoría General de Sistemas y la Estructura

Científica".

Clasificación de los Sistemas.

A) Por grado de interacción con otros sistemas (Según el nivel de influencia que reciben)

Abiertos: Son sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas; se recibe mucha influencia o insumos.

Cerrados: reciben poca influencia; no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, puesto que son herméticos a cualquier influencia ambiental; así mismo, no proporcionan ningún tipo de influencia al ambiente. Por lo que podemos concluir que no existen sistemas totalmente abiertos puesto que no podrían procesar nada, o totalmente cerrados ya que no serían sistemas.

B) Por su composición material y objetiva

Abstractos: Son aquellos donde sus elementos son conceptos, planes, hipótesis e ideas (idiomas, sistemas filosóficos y numéricos).

Concretos: Son aquellos en donde por lo menos dos de sus elementos son objetos.

C) Por su capacidad de respuesta

Pasivos: Son aquellos que por si solos no pueden responder al estímulo de otros sistemas, necesitan de un sistema activo para funcionar. Sistemas abstractos como el lenguaje, las matemáticas, o cultura son algunos ejemplos de los sistemas pasivos; puesto que por si solos son cerrados, es decir necesitan del ser humano (activo) para poder funcionar.

Activos: Son aquellos que responden por sí solos frente a otros sistemas. Un sistema numérico solo tiene función cuando se relaciona con un sistema activo como el ser humano, que sería el que estimularía al sistema para su funcionamiento.

Reactivos: Son aquellos que funcionan en respuesta al estímulo de otro, es decir, necesitan de otros sistemas para responder o funcionar.

D) Por su movilidad interna

Estático: Es aquel sistema que permanece en un mismo estado, es decir, sin movimiento alguno, por lo que necesitará de un sistema dinámico que estimule su funcionamiento, convirtiéndolo en un sistema reactivo.

Dinámico: Son aquellos sistemas que poseen movilidad interna propia. De hecho todo sistema es dinámico hasta cierto punto. Este dinamismo interno produce un efecto de caos en su proceso conocido como entropía (tendencia de un sistema a agotarse a medida que utiliza la energía de los sistemas o de los insumos, desorden generalizado en un sistema).

Homeostático: Es aquel que siempre esta en equilibrio, actúa solo, se auto corrige, y autorregula; como es el caso de un termostato del calentador de agua, el cual se enciende solo al faltar calor y se apaga automáticamente cuando el calor es suficiente.

E) Por la predeterminación de su funcionamiento

Probabilísticos: en este tipo de sistemas existe incertidumbre sobre su futuro, no se puede predecir con precisión que va a pasar con él. Por ejemplo el sistema monetario de nuestro país.

Determinísticos: se caracterizan por que su funcionamiento puede predecirse con toda certeza, como por ejemplo el sistema solar.

Por su grado de dependencia

Dependientes: Son aquellos cuyo funcionamiento depende totalmente de otros y su medio ambiente, por ejemplo el cuerpo humano es un sistema dependiente porque necesita de las piernas para caminar.

Independientes: Están regidos por ellos mismos y pueden modificarse porque tienen libertad para decidir, esto supone un grado de evolución. Ejemplo: el aire

Interdependientes : Son aquellos que dependen unos de otros; éste es el caso de los sistemas sociales, aunque en ocasiones impera uno sobre otro.

Características de los Sistemas

- Estabilidad: Cualidad por medio de la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz, frente a las acciones de los factores externos.

- Adaptabilidad: Es la cualidad mediante la cual el sistema es capaz de evolucionar dinámicamente con arreglo a su entorno de manera que atraviesa diferentes estados en los que conserva su eficacia y orientación al objetivo. Habilidad de un sistema para mantener su estructura y función particular, cuando se enfrenta a cambios en el medio.

- Eficiencia: Es la cualidad por la cual el sistema atiende a su objetivo ahorrando recursos, poniendo en juego procesos que le permiten ser adaptables y equilibrados . Dentro de la empresa el criterio de rentabilidad se manifiesta en la eficiencia de los sistemas que pone en juego el desarrollo de su actividad.

Principios de los Sistemas

Los sistemas tienen los fundamentos de su actuación en unos principios, cuya permanencia debe ser buscada a fin de mantenerlos en condiciones de eficacia.

* Subsidiariedad: Ningún sistema es completo en sí mismo. Todo sistema es un subsidiario en su delimitación, de otros sistemas en virtud de los cuales actúa y forma su entorno. (Es decir que se dá en socorro de uno, acción que suple a otra principal)

*Interacción: Todos los sistemas que forman la empresa están mutuamente relacionados en su comportamiento, de manera que la acciones desarrolladas en uno afectan a los demás.

*Determinismo: Todo fenómeno de conjunto que actúe en, o a través, de los sistemas, es resultado de causas definidas y constatables. Es decir, conocer las causas de los resultados es fundamental para corregir e influir en los objetivos

*Equifinalidad: El sistema debe estar diseñado de tal forma que pueda alcanzar un mismo objetivo a través de acciones y medios entre sí.

Los Sistemas en las Empresas

Al analizar las empresas o las organizaciones sociales se comprueba que en su unidad de proceso participan varios insumos: la materia prima o insumos a transformar, la energía humana que hace posible la transformación, la información proveniente del medio ambiente que de acuerdo con los procedimiento y tecnología (manera de hacer de cada organización, "know-how" en ingles) y controles, mantiene un nivel de producción y una calidad del resultado, producto o servicio propio de la empresa. En el caso de las organizaciones sociales la unidad de dirección juega un papel importante, ya que no sólo corrige al sistema, sino que lo organiza y planea su desarrollo a corto, mediano y largo plazo.

De acuerdo con la teoría general de sistemas, las partes o unidades de un sistema no existen de manera aislada; sino que necesitan de su totalidad para poder funcionar eficazmente. Tal es el caso de las empresas, puesto que éstas necesitan que todas sus partes existan en conjunto (áreas funcionales, procedimientos, recursos humanos, financieros, técnicos, etc.) para poder funcionar correctamente. Como se dijo cada parte de un sistema es un subsistema, que a su vez puede considerarse como un sistema, que cumple su función o proceso particular mediante insumos recibidos de las otras partes. A su vez, el producto de su proceso contribuye al proceso final del sistema global en forma de insumo para otras partes.

La empresa es un sistema que se encuentra interactuando con su entorno, con el que forma un conjunto de evolución dinámico. El sistema empresa integra en su estructura una serie de subsistemas que responden al conjunto de tareas y a los elementos que son necesarios para llevar a cabo su actividad. Como conjunto dinámicamente estructurado requiere una serie de cualidades que han de verificarse para que pueda conseguir su objetivo con eficacia y eficiencia.  

TEORIA DE LA BUROCRACIA

(MAX WEBER)



Orígenes de la teoría de la burocracia

La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función de los siguientes aspectos:

- La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad de un enfoque. Más amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organización.

- Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana.

- El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organización, de la administración y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas, y ser dirigidos y controlados". La teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.

- El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente, impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño. La sociología de la burocracia propuso un modelo de organización y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de allí surge la teoría de la burocracia en la administración.

Orígenes De La Burocracia

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia se remontan a la Antigüedad. La burocracia, como base del sistema moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento. Weber señala que el sistema moderno de producción, racional y capitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denominó "ética protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos.

Weber consideró la burocracia como un tipo de poder.

Tipos De Sociedad

Weber distingue 3 tipos de sociedad:

a.La sociedad tradicional, predominan características patriarcales y hereditarias. (familia)

b.La sociedad carismática, predominan características místicas, arbitrarias y personalistas. (partidos políticos)

c.La sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)

Tipos de Autoridad

A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significa la probabilidad de que una orden específica sea obedecida". La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. Poder significa, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aún en contra de cualquier tipo de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. El poder es la posibilidad de imposición arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. La autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por qué determinado n° de personas obedece las órdenes de alguien, confiriéndole poder. Esa aceptación, esa justificación del poder, se llama legitimación. La autoridad es legítima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominación. La dominación significa que la orden del dominador influencia a los dominados, de tal manera que el contenido de la orden, se transforma en obediencia para los subordinados. La dominación es una relación de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que su obligación es obedecer sus ordenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen en la mente del líder y de los subordinados, determinando la relativa estabilidad de la dominación, refleja las diferencias básicas entre los diversos sistemas de dominación. Weber establece una tipología de autoridad basándose, en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados.

La dominación requiere un aparato administrativo, cuando la dominación se ejerce sobre un n° de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo para ejecutar las órdenes y servir como punto de unión entre el gobernante y los gobernados.

Weber describe 3 tipos de autoridad legítima:

a) Autoridad tradicional

Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas porque ésa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo más puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es conservador. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones.

En la dominación tradicional, la legitimación del poder viene dada de la creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El líder tradicional es el señor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Aunque sus órdenes sean personales y arbitrarias, sus límites se fijan a partir de costumbres y hábitos, y sus súbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional.

Cuando la dominación tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia:

- Forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominación tradicional son los servidores del "señor"y dependen económicamente de él.

- Forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía con relación al "señor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestándole un juramento de fidelidad.

Los vasallos ejercen una jurisdicción independiente, disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del "señor" en lo que atañe a remuneración y subsistencia.

b) Autoridad carismática

Los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder carismático es un poder sin base racional, es inestable y adquiere características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia.

El líder se impone por ser alguien fuera de lo común, que posee habilidades mágicas o muestras de heroísmo o poder mental de persuasión y no debido a su posición o jerarquía. Es una autoridad basada en la devoción afectiva y personal y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma.

La legitimación de la autoridad carismática proviene de las características personales carismáticas del líder y de la devoción y arrebato que consigue imponer a sus seguidores.

Cuando la dominación carismática incluye un n° de seguidores, el aparato administrativo está constituido por los discípulos y subordinados más leales t devotos, para desempeñar el papel de intermediarios entre el líder carismático y la masa. Ese aparato administrativo es inconstante e inestable. El personal administrativo es escogido y seleccionado según la confianza que el líder deposite en los subordinados. La selección se basa en la devoción, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del líder, pasa a ser sustituido por otro más confiable.

c) Autoridad legal, racional o burocrática

Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrativa. Se basa en la promulgación. La idea básica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos.

La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas.
En la dominación legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la legitimación. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto como una persona que alcanzó tal posición, por procedimientos legales y en virtud de su posición alcanzada ejerce el poder dentro de los límites fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente.

El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posición de los funcionarios y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidas por reglas impersonales y escritas, que delinean, la jerarquía del aparato administrativo, los derechos y deberes inherentes a c/ posición, etc. La burocracia es la organización típica de la sociedad moderna democrática y de las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura del Estado y las organizaciones no estatales. A través del "contrato" las relaciones de jerarquía en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal.

Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia:

El desarrollo de una economía monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones económicas. La moneda asume el lugar de la remuneración en especie para los funcionarios, permitiendo al descentralización de la autoridad y el fortalecimiento de la administración burocrática;

El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: sólo un tipo burocrático de organización podría sustentar la complejidad y el tamaño de las tareas;

La superioridad técnica del tipo burocrático de administración: sirvió como fuerza autónoma interna para imponer su prevalencia.

El desarrollo tecnológico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompañarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando a las pequeñas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor previsión respecto a su funcionamiento.

Características De La Burocracia Según Weber

La burocracia se presenta como una empresa u organización en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rápidas o eficientes. El término se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la organización.

El concepto de burocracia: es la organización eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que deberán hacerse las cosas.

La burocracia tiene las siguientes características:

Carácter legal de las normas y reglamentos

La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos establecidos por escrito. Es una organización basada en una especie de legislación propia que define cómo deberá funcionar la organización burocrática. Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las áreas de la organización, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organización. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. La burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coacción sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, están escritos para asegurar una interpretación sistemática y unívoca. Se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarización dentro de la organización.

Carácter formal de las comunicaciones

La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Todas alas acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobación y la documentación adecuadas. La interpretación unívoca de las comunicaciones también se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento.

Carácter racional y división del trabajo

La burocracia es una organización que se caracteriza por tener una división sistemática del trabajo. Esta división del trabajo atiende a una racionalidad, está adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organización. Existe una división sistemática del trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de c/ participante, los medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. C/ participante pasa a tener a su cargo, sus funciones y su campo de actuación y de responsabilidad específicos; debe saber cual es su tarea, cuál es la cantidad de mando sobre los otros, y cuáles son los límites de su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la estructura existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas, distribuyéndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar.

Impersonalidad en las relaciones

Esa distribución de actividades se hace impersonalmente, en término de cargos y funciones. El poder de c/ persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece al cargo que este ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. C/ cargo abarca un área de actuación y de responsabilidad.

Jerarquía de autoridad

La burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de uno superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión. La jerarquía es orden y subordinación; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categorías. Todos los cargos están dispuestos en niveles jerárquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y específicas.

La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempeña de modo oficial. La distribución de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mínimo los roces mediante el contacto oficial. El subordinado está protegido de la acción arbitraria de su superior.

Rutinas y procedimientos estandarizados

La burocracia e suna organización que fija las reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Quien desempeña un cargo no puede hacer lo que quiera. Las reglas y normas técnicas regulan la conducta de quien ocupa c/ cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y las normas técnicas.

La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la disciplina en el trabajo y el desempeño en el cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de la organización: la máxima productividad. Esa racionalización del trabajo encuentra su forma extrema en la administración científica.

Competencia técnica y meritocracia

La burocracia es una organización que basa la escogencia de las personas en el mérito y en la competencia técnica. Necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos para la admisión y ascenso.

Especialización de la administración

La burocracia es una organización que se basa en la separación entre la propiedad y la administración. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de la propiedad de los medios de producción. Los administradores de la burocracia no son sus dueños. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organización. El funcionario no puede vender, comprar y heredar su posición o su cargo, y éstos no pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio privado. "Existe un principio de total separación entre la propiedad que pertenece a la organización y a la propiedad personal del funcionario".

Profesionalización de los participantes

La burocracia es una organización que se caracteriza por la profesionalización de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones:

a.Es un especialista: está especializado en las actividades de su cargo. Su especialización varía. Quienes ocupan posiciones en la alta posición son generalistas, los que ocupan posiciones más bajas se vuelven, más especialistas;

b.Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto más elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder.

c.Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organización absorbiendo su tiempo de permanencia.

d.Es nominado por un superior jerárquico: es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la organización por su superior jerárquico. El superior jerárquico tiene plena autoridad sobre sus subordinados.

e.Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que determine su tiempo de permanencia.

f.Hace carrera dentro de la organización: puede ser promovido para otros cargos superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida.

g.No tiene la propiedad de los medios de producción y administración: el administrador maneja la organización en nombre de los propietarios, mientras que el funcionario, para trabajar, necesita las máquinas y los equipos provistos por la organización.

Como esas máquinas y esos equipos se van sofisticando, y se vuelven costosos, solamente las grandes organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. El administrador conduce la organización, pero no es propietario de los medios de producción. El funcionario utiliza las máquinas y equipos, pero no es dueño de ellas;

h.Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario pasa a defender los intereses de su cargo y de su organización, en detrimento de los demás interese involucrados;

i.El administrador profesional tiende a controlar completamente y cada vez más las burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los administradores profesionales, por las sig razones:

Aumento del número de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersión y fragmentación de la propiedad de sus acciones;

Los propietarios que, controlaban una única organización, pasaron a distribuir los riesgos asociados con su inversión en muchas organizaciones. En la actualidad el control accionario está subdividido y disminuido con el crecimiento del n° de accionistas;

Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin poseer la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede tener más poder sobre la organización que un accionista grande.

Completa previsión del funcionamiento
La consecuencia deseada de la burocracia es la previsión del comportamiento de sus miembros. Todos los funcionarios deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización, con el fin de que ésta alcance la máxima eficiencia posible.

La burocracia parece sustentarse en una visión estandarizada del comportamiento humano. Weber no considera la organización informal. La organización informal aparece como un factor de imprevisión de las burocracias, pues el sistema social racional puro presupone que las relaciones y el comportamiento humano son previsibles, ya que todo está bajo el control de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La organización informal surge como una derivación directa del sistema burocrático, como una consecuencia de la imposibilidad práctica de normatizar y estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.

Las ventajas de la burocracia son:

- Racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización;

- Precisión en la definición del cargo y en la operación;

- Rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo;

- Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y escrita;

- Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarización y la reducción de costos y errores;

- Continuidad de la organización a través de la sustitución del personal que se retira;

- Reducción de la fricción entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que se exige de él y cuales son sus límites entre sus responsabilidades y las de los demás;

- Consistencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias;

- Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos

- Confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminación personal;

- Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, la jerarquía es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, éstas son entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organización, en función de su mérito personal y su competencia técnica.

TEORIA ORGANIZACIONAL

Definiciones, objetivos y características del Desarrollo Organizacional.

Definiciones del Desarrollo Organizacional.

El Desarrollo Organizacional tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición, conceptos operacionales sobre la forma de construír el desarrollo organizacional y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del especialista de lo que es escencia una efinición.

Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento".

Para Bennis (1969), el desarrollo organizacional es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios"

Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al desarrollo organizacional como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su desarrollo organizacional – GRID (1968) es "un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".

A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el desarrollo organizacional. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos

Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el desarrollo organizacional es "un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización".

Friedlander y Brown (1974) presentan al desarrollo organizacinal como una metodología "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales.

De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el desarrollo organizacional se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión".

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados".

CONCEPTUACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Los conceptos operacionales o la filosofía laboral mas adecuados para la explicación de la definición anterior (o características) se expresan en la siguiente conceptuación que contiene inclusive ciertas premisas y valores:

El desarrollo organizaconal debe ser:

*Un proceso dinámico, dialéctico y continuo.

*De cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación

*Utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos.

*Para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento.

*De manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

*División global de la empresa.

*Enfoque de sistemas abiertos.

*Compatibilización con las condiciones de medio externo.

*Contrato consciente y responsable de los directivos.

*Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas).

*Institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.

El Desarrollo Organizacional requiere:

*Valores realísticamente humanísticos.

*Adaptación, evolución y/o renovación- esto es.

*Cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.

El Desarrollo Organizacional implica.

El Desarrollo Organizacional no es (no debe ser)

*Un curso o capacitación.

*Solución de emergencia para un momento de crisis.

*Sondeo o investigación de opiniones, solamente para información.

*Intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales.

*Iniciativa sin continuidad en el tiempo.

*Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables.

*Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones.

*Una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas.

*Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos.

*Un medio de hacer que todos queden contentos.

*Algo que termine siempre en un "final feliz".

OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Aunque cualquier esfuerzo del Desarrollo Organizacional deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos mas generales.

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del desarrollo organizacional son principalmente los siguientes:

•Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vàlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.

•Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

•Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

•Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.

•Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.

•Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.

•Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

•Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.

•Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

•Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

•Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.

•Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.

•Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.

•Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características

•Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"

•Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.

•Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.

•Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.

•Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación

•Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.

Características del Desarrollo Organizacional

Importancia y Necesidad del Desarrollo Organizacional

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

Comportamiento Organizacional.

Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organización, el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional.

El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.

El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.

Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la más funcional.

La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero también para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere.

Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:

•Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.

•Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

•Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:

•Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.

•Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio.

Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional.

Fundamentos del Comportamiento Organizacional.

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines.

El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo.

Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás).

En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea, tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema establecido.

Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.

El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y que resulta de interés para todas las personas.

El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo.

FUNDAMENTOS TEORICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina el DO tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir en el entorno actual.

A continuación se explican los fundamentos teóricos y las diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el desarrollo organizacional:

CAMBIO PLANIFICADO

Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado, debemos entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen.

Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La concepción inicial llevar acabo el cambio se basó en la idea de "descongelar", "mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante, se plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de recompensas.

Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "análisis de flujo" el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiará también. Porras propone una relación directa entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organización.

Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define un "cambio transaccional" y un "cambio transformaciónal", el primero dirigido a la cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio.

Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien, son diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son referentes a procesos.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

La palabra contingencia significa: algo incierto o eventual. Que bien puede suceder o no, se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón.

La teoría de contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa, ya que todo depende del enfoque contingente, toda vez que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de organización.

Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que pueden acarrear grandes pérdidas, como en este momento.

APORTACIONES

En l962, Chandler realizó una de las más serias investigaciones históricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones y estas a su vez pasaron a un proceso histórico que involucran cuatro fases distintas:

1.- Acumulación de recursos.

2.- Racionalización del uso de los recursos.

3.- Continuación del crecimiento.

4. Racionalización del uso de expansión.

Burns y Stalker: Sociólogo industrial, se encontró con una pluralidad de métodos y formas o procedimientos administrativos y en base a esto clasifica en dos rubros a los entes económicos:

Mecánicas y Orgánicas: Las mecánicas son aquellas tareas y dificultades que el conjunto se enfrenta y son asignados a especialistas apropiada en condiciones ambientales estables, y las Orgánicas; se apropian de condiciones inestables, cuando surgen problemas y exigencias de labor que no pueden ser divididas y distribuidos entre especialistas.

JOAN WOODWARD: Dice que existe fuerte correlación entre estructura organizacional y previsibilidad de las técnicas de producción, toda vez que las grandes empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a aquellas organizaciones con tecnología cambiante.

PLANIFICACIÓN DE CONTINGENCIA

Es mejor planificar cuando todavía no es necesario, los responsables de la planificación deben evaluar constantemente los planes creados y deberán pensar en otras situaciones que se pudieran producir, un plan de contingencias no debe quedar estático de lo contrario sería obsoleto, debe ser un documento vivo, actualizándose, corrigiéndose y mejorándose, toda planificación de contingencia debe establecer objetivos estratégicos así como un plan de acción para alcanzarlos.- planificación de ificación, yla contingencia implica trabajar con hipótesis y desarrollar en lo que se va a basar dicha plana se conoce el punto de partida y se basará en la evolución de las necesidades y recursos, este debe ser exhaustivo pero sin entrar en demasiados detalles.

CONTINGENCIA COMO CONTROL

Cuando una empresa escoge su producto o servicios y escoge también su mercado para colocarlos, está definiendo su ambiente de tarea, donde una organización establece su dominio o por lo menos busca establecerlo, el dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organización en cuanto a sus entradas o salidas, una empresa se dice que tiene poder cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o consumidores de salida, todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones , el ambiente general esta constituido por un conjunto de condiciones semejantes para todas las organizaciones y las principales son:

a).- Condiciones Tecnológicas.

b).- Condiciones Legales.

c).- Condiciones Políticas.

d).- Condiciones Económicas.

e).- Condiciones demográficas.

f).- Condiciones Ecológicas, g).- Condiciones Culturales.

CONCLUSIONES

La teoría de la Contingencia, propone que no existen principios universales, toda vez que de acuerdo a este enfoque hay modelos y planes apropiados para situaciones específicas, que no funcionan para otras, en el plan de contingencia la organización es primordial para el correcto funcionamiento de la empresa , ya que no es posible concebir a la empresa con nivel institucional y sin nivel intermedio, el enfoque de contingencia afirma que no existe forma única de organizar y administrar que sea aplicable a todas las empresas sino cada una de acuerdo al medio ambiente serán las situaciones y condiciones, ya quede ello dependerá el desarrollo de sus actividades y el logro de sus objetivos.

COMO SE APLICA LA CONTINGENCIA EN EL PLAN LABORAL

En el Tribunal del Trabajo Burocrático, especialmente en la Ponencia “C” y aplicando las medidas de contingencia, se previene, que el personal que integra dicha ponencia esté actualizado con las reformas de la Ley del Servicio Civil y los Municipios de Chiapas. así como de la Ley Federal del Trabajo, la Ley de los Trabajadores del Estado, y las diferentes Jurisprudencias, Tesis o Contradicción de Tesis.- Se procura que todos tengan acceso a Internet para cualquier duda que pueda surgir en el momento de las Audiencias, también cuando se encuentran proyectando, así mismo se preparan las Audiencias de Ley, describiendo cada una de sus pruebas aportadas por las partes en conflicto, y dar una mayor rapidez a las audiencias, consiguiéndose que no sean tardadas, puesto que ya están las pruebas ofrecidas en la demanda como en las contestación de la demanda, únicamente en la Etapa de ofrecimiento de pruebas éstas de aceptan o se desechan según sean ofrecidas dando celeridad y certeza jurídica, logrando mayor eficiencia, para servir al público, de igual forma se procura que tanto los acuerdos, como las Audiencias se fundamenten para evitar, Incidentes de Nulidad de Actuaciones, de Personalidad, y en los Proyectos de Laudo, se les pide a los proyectistas sean claros y que fundamenten por que se condena o por que se absuelven utilizando las Jurisprudencias, Tesis o Contradicciones de Tesis, procurando tener menos Amparos Directos, y si se lo conceden que éste sobresea.

Al personal de la ponencia “C”, se capacitan para desempeñarse en las diferentes áreas, como es costurar expedientes, levantar Audiencias, hacer acuerdos, y proyectar, para que el día que uno falte, puedan sustituir ese espacio.

Cada actuación que se tenga, preferentemente, cuando algún trabajador se desista o se le dé cumplimiento a un Laudo de inmediato se pasa esa información a la red, para cuando nos pidan algún dato que necesiten sobre ese Expediente este actualizado, diariamente se esta checando, los acuerdos de los Juzgados o Colegiados, para que en el momento que pidan dictaminar un laudo por omisión en un Amparo Indirecto, se empiece actuar en el Expediente, turnándose al proyectista, y entregarlo de inmediato, así también en los Amparo Directos, cuando nos ordenan elaborar nuevo laudo.

En lo administrativo se procura tener todos los informes antes del mes para cuando los únicamente se actualice en cuanto a ese día.

Contar con el material suficiente para no detener el trabaja en el momento que se necesite.

TEORIA SITUACIONAL

 DEFINICIÓN  
En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál será la mejor manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solución en los libros o manuales.

La Teoría Situacional asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente.

Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo, crítico y complejo.
 
La Teoría Situacional es la primera teoría que pone énfasis en lo que es la relación organización-ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras:
 
a) como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio con una organización.
 
b) como un conjunto de condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.
 
El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero también puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional.
 
Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:
 
1. El tamaño de la organización.
2. Adaptación al ambiente.
3. Las tareas.
4. Las personas.
5. Las estrategias.
6. La tecnología usada.
 
Por lo tanto, la Teoría Situacional es la última teoría conformante de la Teoría General de la Administración que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organización.

PRINCIPIOS

1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prácticamente rechaza los principios universales de administración. No hay nada absoluto, todo es relativo.
 
2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” (one best way) de administrar en una situación dada y que hay variables situacionales de ambientes internos y externos que impactan en la práctica administrativa (there is no universal or one best way to manage).
 
3. La Teoría Situacional pone de relieve las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si” esta variable situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un administrador. Por ejemplo, si soy gerente de producción y cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de última tecnología.
 
4. La Teoría Situacional tiene mucho en cuenta el diseño de la organización (organizational design) que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.

CONCLUSIONES  
1. La Teoría Situacional es la teoría posterior a la Teoría de Sistemas, por lo tanto, es lo último dentro de la Teoría General de la Administración. Esto no significa que invalide las otras teorías, todas siguen siendo válidas bajo determinadas circunstancias.
 
2. La Teoría General de la Administración formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones con sus ambientes porque las teorías no consideraban a las organizaciones como sistemas abiertos.
 
3. Mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, el ambiente externo, pero controlar el ambiente es una tarea imposible. Imagínense que una organización pudiera controlar las condiciones sociales, económicas, políticas, culturales, ecológicas, tecnológicas, etc. de una sociedad. Lo único que puede hacer una empresa es adaptarse e innovar para sobrevivir, además que los estudios e investigaciones ambientales son insuficientes aún.
 
4. En realidad la Teoría Situacional fue creado para organizaciones complejas, pero puede aplicarse a otros tipos de empresas que buscan colocar, relacionarse o intercambiar sus productos y servicios a nuevos mercados.
 
5. La ciencia de la Administración está en constante evolución, no sabemos por el momento que nueva teoría surgirá, pero personalmente pienso que no debemos esperar que lo formule Harvard o algún gurú norteamericano, pienso que como latinoamericanos estamos en condiciones de poder crear una teoría propia acorde con nuestra realidad.



ADMINISTRACION TOTAL DE LA CALIDAD

En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.


El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas.

Clientes internos y externos

El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como internos y externos.

Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.

El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener relación con esta.

Por lo mismo la calidad total es un proceso al cual se suman esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto o servicio a oferta.
La calidad total puede ser definida en dos palabras: "Mejora continua".

Dirección de la calidad

La responsabilidad que recae en la dirección de la calidad juega un papel importante en todo el proceso, puesto que mientras mejor estén organizados y compenetrados todos los miembros, mejor será el trabajo que realicen y mejores resultados se obtienen en su conjunto.

REINGENIERIA

La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.

Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de recreación y reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo conceptualizarse filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreación implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos. El término configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguración es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carácter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazándolos por nuevas y revolucionarias ideas.

En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado. Posteriormente tenemos en la definición el concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes entre sí que conforman un todo unificado. Se hace hincapié en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestión de las empresas como un sistema con partes íntimamente interrelacionadas en contraposición al tradicional y vetusto enfoque funcional.

Por último tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo, en contraposición a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo.

En el caso específico del Kaizen y gracias a la implementación del Just-in-Time es factible también la obtención de incrementos significativos aunque en un plazo superior.

Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica cambios radicales en el ¿cómo se hacen las cosas?, en contraposición a la reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho más allá del "como" para implicarse también en ?que se produce? (u ofrece), y en "a quién se ofrece".

Es ésta última concepción de la reingeniería la considerada más riesgosa y financieramente más costosa. Sin embargo en la reingeniería de procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente controlados y superados, como así también en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias.

Si debemos hablar de recreación de los sistemas productivos debemos mencionar como hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry Ford, para pasar luego a la invención del sistema ?Justo a Tiempo? desarrollado por la empresa Toyota en Japón.

La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la "mejora continua" logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. Así dadas las circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución y puesta en práctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, además de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así surgió la primera aplicación de la reingeniería de procesos como una forma de dar alcance a los competidores.

En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron en la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación de recurrir a la recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad, constituyéndose en muchos casos la única forma de rehabilitar financieramente una empresa.

Finalmente tenemos la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la empresas que estando por detrás de otras dan un salto competitivo que le permite no sólo alcanzar sino además sobrepasar a aquellas.

Pero también tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer más defendible su posición en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografías. 

JUST IN TIME

El JUST IN TIME o metodo justo a tiempo es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo.

El JUST IN TIME es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los años 1980 con el fabricante de automóviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y, como en esos tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir estos, estas prácticas se extendieron rapidamente más lejos.

Como bajo JUST IN TIME , el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación están en sus niveles mínimos, es importante estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros para completar el paso productivo.

Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia atrás como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De ahí la importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema.

Cada fallo, suspensión y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina la ventaja de mantener el proceso de JUST IN TIME .

Ventajas del just-in-time

El JUST IN TIME trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

■Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.

■Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.

■Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.

■Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.

■El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

Desventajas del just-in-time

Por otra parte, el JUST IN TIME no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes:

■El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente.

■Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

■Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

En sus inicios, la idea de JUST IN TIME era conseguir que los suministradores mantengan los inventarios de sus componentes, financiándolos ellos, con el objetivo de que mi empresa no tenga que hacerlo y, cuando necesitaba algo, pedía sólo lo que necesitaba en ese momento y me lo enviaban.

No tardó mucho en expandirse la práctica y los suministradores actuaban de la misma forma, es decir, que todo el proceso de producción, toda la la cadena de suministro, mantenía al mínimo sus existencias. Esto forzó un sistema mucho más eficiente y con rápida respuesta, para no tener que suspender el proceso productivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Había que ser eficientes o suspendías la línea productiva, con sus correspondientes aumentos de gastos.

El proceso JUST IN TIME que inició su vida en los distintos pasos del proceso productivo, se extendió a los productos finales, limitando los inventarios de productos finales y, en algunos casos, consiguiendo que los clientes compren sobre plan o sobre catálogo.

GESTION DE CONOCIMIENTO

En realidad la Gestión de Conociemiento es nueva y es vieja, como cualquier sistema de pensamiento que tenga un valor, y que la combinación de ideas que la sustenta (y de la cual todos estamos conscientes desde siempre) debiera restituir la confianza en el tema a los interesados. La idea de la Gestión de Conociemiento no proviene de los consultores, sino que constituye la respuesta práctica y sustancial de ejecutivos y especialistas a necesidades de la economía y de la sociedad: la globalización, las tecnologías de la comunicación y la perspectiva cognitiva de la empresa u organización. La competencia de la empresa y la manutención de sus activos cognitivos.

La globalización se lleva una buena parte de la responsabilidad. La complejidad y volumen del comercio mundial no tienen precedentes; la cantidad de competidores, productos y canales de distribución crece constantemente. También bajo la influencia del desarrollo de la tecnología de la información y comunicación, se crea una atmósfera frenética en las empresas, que se ven obligadas a acelerar su rol competitivo en mercados cada vez mas grandes, más complejos y más competitivos. Esta aceleración en un espacio incierto hace que las organizaciones se pregunten.

¿Qué sabemos?

¿Quien lo sabe?

¿Qué debiéramos saber que no sabemos?

¿Quien necesita saber qué?

¿Adquiere nuestra organización conocimiento fuera de sí misma?

¿Medimos y asignamos un valor al activo cognitivo?

Una consecuencia no intencional del uso de las TIC es el valor superior del conocimiento que no es digitalizado, codificado o fácilmente distribuido por encima de la información y los datos. En la medida en que el acceso a la información se amplía y se diversifica, el valor de las capacidades cognitivas aún no representadas en modo de poderlas gestionar se hace cada vez mayor. Como resultado, los componentes cognitivos tales como evaluación, proyección, leadership, persuasión, discernimiento, creatividad, innovación, estética y sentido del humor adquieren un valor creciente. Ya se reconoce que, si bien la información es uno de los valores mas importantes en una organización, el significado de estas capacidades cognitivas se reconoce con mayor profundidad y amplitud. El precio que muchas empresas pagan por la omisión de estas perspectivas refleja esta consideración. Esta onda, si bien previsible, se ha convertido en un tsunami que ha encontrado a los grandes productores especializados en software para procesamiento de datos e información a definir en modos asaz (y peligrosamente) reductivo la Gestión de Conociemineto como la "transferencia de documentos y datos".

La Gestión del Conocimiento procede de la comprensión del valor crítico de los otros factores, menos "típicos" que el documento o el dato, y la conciencia de la necesidad de encontrar modos para sustentarlo y obtener de éste beneficios estratégicos. La diferencia entre el conocimiento organizativo ("organizacional") y los datos e información es, además de efectiva, intuitiva. Para muchos "del oficio" el conocimiento parece un residuo fundamental y que en sí mismo explica la productividad interna después de haberlo evaluado todo. Después de un breve análisis es fácil comprender que aún la información "perfectamente gestionada" nos deja lejos del Nirvana de la productividad e innovación altamente eficaces. El tema ha sido lo bastante desarrollado y es lo suficientemente maduro como para despegarlo del campo teórico. Ya es posible organizar proyectos reales de gestión del conocimiento.

SISTEMAS 5'S Y 7'S

                                 

El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente sí lo es.  El movimiento de las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.

Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.

Las 5'S son:
Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente
Seiton: orden
Seiso: limpieza
Seiketsu: limpieza estandarizada
Shitsuke: disciplina

La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de producción en general, en las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en términos del desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones insanas. 

Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difícil alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes.

DEFINICIÓN DE LAS 5'S

                             
1. SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA: Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas.  Dentro de esta organización se deben cambiar los cuartos de San Alejo por archivos o bodegas que solo almacenen elementos de manera clasificada y se deben eliminar las obsolescencias.  No hay que pensar en que este o aquel elemento podría ser útil en otro trabajo o si se presenta una situación muy especial, los expertos recomiendan que ante estas dudas hay que desechar dichos elementos.

2. SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR
Seiton u orden significa más que apariencia.  El orden empresarial dentro del concepto de las 5'S se podría definir como: la organización de los elementos necesarios de modo que resulten de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posición, fácilmente por los empleados.  El orden se aplica posterior a la clasificación y organización, si se clasifica y no se ordena difícilmente se verán resultados.  Se deben usar reglas sencillas como: lo que más se usa debe estar
más cerca, lo más pesado abajo lo liviano arriba, etc.

3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN
Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo.  Sólo a través de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo está limpio y sin olores extraños es más probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a
humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc.  Así mismo, la demarcación de áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de acceso generan mayor seguridad y sensación de seguridad entre los empleados.

4. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA

El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organización
alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores.  En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos.  Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización
de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.

5. SHITSUKE - CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES
Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.  Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan.  El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo.  Shitsuke implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de vida laboral.

POR QUÉ NO SE APLICAN LAS 5'S?

- La maquinaria no puede parar.  La presión por cumplir con cronogramas y tiempos de entrega hace que no se tomen las precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinaria

- La limpieza es una pérdida de tiempo y recursos.  Algunos empleadores creen que el hecho de que lospropios empleados mantengan aseada y segura su área de trabajo representa una pérdida de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para que trabajen no para que limpien" o de parte de los empleados "me contrataron para trabajar no para limpiar"

- La costumbre.  Cuando las personas y la empresa se acostumbran a adelantar sus tareas en medio de ambientes no sólo sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad de aplicar las 5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años trabajando así y mírenos no nos ha pasado nada"

Modelo de las 7-S de McKinsey.

Este enfoque fue desarrollado por la firma consultora McKinsey & Company. En la actualidad se ha vuelto muy popular. La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente comprobado en diversas empresas y este marco de referencia ha sido utilizado por prestigiosas escuelas de administación, como Harvard y Stanford. De esta forma, la teoría y la práctica parecen apoyarse mutuamente en el estudio y análisis de la administración.

Las 7-S son las siguientes:

1. HABILIDAD (SKILLS): la empresa debe determinar su verdadera habilidad para algo.

2. ESTRUCTURA (STRUCTURE): debe definirse claramente las funciones que se desarrollan en la empresa, así como el organigrama de la misma.

3. SISTEMAS (SYSTEMS): se refiere a los procesos y flujos formales e informales dentro de la empresa.

4. ESTILO (STYLE): definición de la forma de actuar en los momentos en que ocurran crisis.

5. PERSONAL (STAFF): el recurso humano, sus características, su educación, etc.

6. VALORES COMPARTIDOS (SHARED VALUES): lo que la empresa significa y comparte con las personas.

7. ESTRATEGIA (STRATEGY): el plan para asignar recursos y lograr tener ventaja competitiva.



TEORIA DE LAS RESTRINCCIONES

La Teoría de Restricciones, también conocida como Teoría de las Limitaciones, es una filosofía de administración o mejor aún, una metodología científica increíblemente convincente, que permite a las organizaciones ganar mejoras dramáticas en su desempeño enfocándose principalmente en dos cosas: La Meta (aquello que se desea conseguir) y La Restricción (aquello que impide lograr la meta).

La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación:

- Identificar las restricciones del sistema.
- Decidir cómo explotarlas.
- Subordinar todo a la decisión anterior.
- Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
- Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.

Existen dos tipos de limitaciones:

1. Limitaciones físicas: son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio.

Existen dos modos de explotarlas:

* Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).
* Aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente).

2. Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos.

TEORIAS X,Y,y Z

En primer lugar la teoría Z es de Ouchi, las teorías X y Y sí son de Mc Gregor.

Definición de teorías X, Y, Z: Son el grupo de las tres categorías de proposiciones debidas —las dos primeras a Douglas Mc Gregor—, que indentifican los vicios y la pereza del hombre medio (X), y las motivaciones de los subordinados (Y). La tercera (Z), de W. Ouichi, se opone a las anteriores y conceptúa la empresa como integradora. (theories X, Y, Z).   

Los postulados de la Teoría Y son: 

1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar. 

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete. 

3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 

4. El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas. 

5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población. 

6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte. 

 

Una idea errónea de la Teoría Y es que representa un tipo laxo de administración con empleados consentidos o mimados en la esperanza que respondan queriendo trabajar. 

La contraparte de la Teoría Y se encuentra en los postulados de la Teoría X que son: 

1. El ser humano ordinario siente un desagrado intrínseco hacia el trabajo. 

2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realización de los objetivos de la organización. 

3. El ser humano común prefiere que lo dirijan; quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad. 

En estos postulados de la Teoría X se puede observar que son pesimistas en cuanto al personal. 

La teoría Z, como se dijo anteriormente no hace este tipo de contrapesos y simplemente observa las formas del trabajo como fuerzas integradoras. El progreso integra la empresa.